专访 | 居众装饰刘明：信息化能为家装企业带来什么?

专访刘明——

信息化能为家装企业带来什么?

QUESTION1

刘明：首先我们公司的的目标是实现从前端营销到售中，售后服务全过程的管理与监控，打造一站式产业型的家装企业信息化平台。要求流程全打通，实现客户、员工、外部协作多方的集成，这样的一个半开放式平台规模。

目前公司已经在协同办公、财务管理、人力资源管理、销售管理、项目管理、工程质量管理、供应链管理和数据决策管理等方面的信息数据管理上面都有相应的系统做支持，这些信息化系统可以为公司管理和项目管理提供一个智能、系统的数据分享平台，从而大大提高了公司的管理效率。当然，我们还有诸多的细节地方需要优化、改进、对接，这也是我未来很长一段时间内的工作重心。

我相信打造好信息化系统平台，企业的发展才有未来，这也许是未来很长一段时间内任何行业、任何企业发展过程中的必经之路。

刘明：家装是一个特殊的传统行业，流程环节多，运作周期长，就是这样一个行业也正在大规模的进军互联网领域，然而信息化建设一直是这个行业的弱项，对于很多企业来说是“零”；定义我就说不上了，我就谈谈我个人的理解吧，首先信息化是家装与互联网融合的第一阶段，只有实现了装企的信息化管理，才能更好的将家装流程规范化，标准化，每个环节都能责任到个人，只有这样才能实现装企所见即所得的愿景。

其次我认为信息化对装企的意义非常重要，体现在：1、装企信息化是以提高企业的效益和竞争力为目标。2、装企信息化是以企业管理的规范与优化为基础。3、信息化系统应以企业的核心工程项目管理为主线。4、信息化建设以提高企业人员素质为根本，加强部门之间以及人员之间的沟通协作。

刘明：家装企业规模的大小决定了信息化的规模，大型家装企业项目众多、分布地域广、管理层级复杂，比较注重服务态度和工程质量，是集团型公司共同面对的管理现状。而中小装企可能在选取工人和项目管理上有一定标准缺失、配合不力、思路不明等问题。因此，小型装企对信息化的建设需求并不是很大，而大型装企有更多的标准化，更大的数据量，如果单靠人工去统计管理，更容易出错，会耗费更多的人力，大型装企在公司运作层面面临着诸多问题，而信息化也可以为公司战略层面上提供更多，更快，更有效的数据依据。故而建立一整套的信息化管理体系，让一切工作有章可循，对大型装企来说是很有必要的。

小编：装企在信息化建设时是自己建设好，还是引入第三方平台，各有什么优劣势？

刘明：这当然得看企业是否具备开发软件的能力，如果不具备，那只能寄希望于比较适合企业的软件了。

我就针对具备自主开发的企业来说说个人看法，对于平台的搭建，这个当然是自主搭建比较好，首先，信息化的建设必须是建立在成熟的管理体系上，装企的整个产业链条非常复杂，科技类的公司很难在相对较短的时间内实现系统的落地，一般是研发团队跟随业务流程的扩张进行系统的更新迭代，在市场竞争激烈的家装行业，系统更新的是否及时就变得非常关键了，这个也是装企的顾虑所在。我们的研发团队开发系统是根据企业的需要进行开发，而第三方平台大多数因为不够了解家装行业，所以可能会出现交付出来的软件“不好用，不适用”的情况，从而导致最后有可能会沦到无人用或推倒重建等各种不利局面，所以针对搭建平台来说自主研发是比较合适的。当然信息化建设也离不开第三方专业系统的引入，例如专业的人事，财务类软件在市面上有非常成熟的软件，引入之后进行稍微的改动即可投入使用，会大大缩减平台建设的效率。

小编：您认为，未来，互联网家装的信息化建设达到理想的标准和状态是什么？

刘明：这个问题涉及面比较广，先谈谈我自己的见解吧，装饰行业的信息化目前还处于一个非常不标准的阶段，行业的变化迅速，核心价值对于很多装企来说还不明显，我觉得应该以回归到装修一个家的初心来定义装企信息化的标准。

虽然近两年装企频繁喊出“所见即所得”的口号，并以此作为奋进目标。然而当下，行业内存在更多的是“所见非所得”的情况，开始的时候设计图很动人，业主装修完成后，一对比却发现现实的残酷堪比“买家秀”和“卖家秀”。家装是一个系统工程，涵盖面非常大，并非“单面能力”所能及的。真正意义上的“所见即所得”，在于前后端的相互配合，可以预见的是，打通前后端一体化，让消费者所见即所得，是装企信息化关键的一步。我相信，未来互联网家装的信息化建设将实现“所见即所得”。

小编：您在信息化建设和推进的过程中，遇到哪些常见的障碍？

刘明：本人在装企从事信息化建设也有近8年时间，期间既做过基层建设者也做过团队的指引者，我总结了以下比较难攻克的几点：

1：对信息化认知问题

我认为对信息化的认知是排在第一位的，首先没有思想意识的提高就不可能产生行动上的积极性，当然也就不可能采取相关措施，也就不能取得较好的效果。一方面，不少人没有认识到信息系统能把企业管理得井井有条，可以为领导提出很有价值的辅助决策信息，而且在速度和准确方面比人做得更好。另一方面，不少人认为软件开发简单，软件系统能解决管理中的所有问题，接下来就不断的提需求，而不去仔细思考信息系统只是管理的手段之一，信息系统的推广也需要管理水平的提高和推进。二是，有些管理层高层对企业信息化的认识不够充分，满足于眼前的状况，认为不提高信息化建设，企业照样能运转很好，因此，对企业的信息化建设重视程度不够。在企业信息化建设的初期，对信息技术抱较高期望，希望通过企业信息化获得较高效益，结果当看到投资费用增多，然而信息化投入又不能直观体现收益便丧失信心，这样急功近利的心态，不利于信息化建设的继续发展。

2：信息化规划问题

企业信息化建设是一个长期连续不断改进的过程，显然每一阶段的投入都离不开信息化规划问题。要避免陷入信息化规划的误区，保障信息化规划达到预期效果，最关键的我觉得是做好如下内容：首先，企业信息化部门和业务部门的全面参与。企业要做好信息化规划，要使规划真正落地有用，企业高层要全面负责。其次，企业应当在信息化规划过程中发挥主体作用。由于信息化规划的结果直接影响企业的信息化选型，而由软件公司或者以实施软件为主业的咨询公司直接介入信息化规划，难以得到中立、客观的结果。因此应建立一个由信息技术部门主导的并由技术专家、管理专家、业务专家、咨询公司等成员组成的规划管理机构。在项目决策时，由该机构会同相关部门进行详细的调研、论证、分析需求，明确目标，细心听取多方意见，从而提高信息化规划的实用性和前瞻性。

3：企业管理沟通问题

企业信息化建设不同于一般的项目建设，它需要将行业业务知识与信息技术知识相结合。而现实中，既懂管理又懂业务知识和信息技术的综合性人才少之又少。这就导致企业中常出现技术与业务分离的现象，一方面是因为不懂软件开发和实施的老员工管理人员指挥着不善于沟通的技术人员常常导致项目延期或失败；另一方面是新招聘的只懂技术的管理人员指挥技术人员开发出来的系统不适合业务和管理需求。最终，业务管理与技术开发分别朝着自己主观认定的方向发展。业务人员不停的变更需求和催赶进度，然而忽略了软件开发的严谨性。而技术开发人员则反复修改bug和开发新需求，导致沟通缺失和产出下降。久而久之，在没有成果的情况下，熟悉一点业务的技术人员和懂点业务的管理人员可能就会负气而离职。